UNA LEADERSHIP DIFFUSA E UNA ORGANIZZAZIONE CHE APPRENDE: Che cosa ho imparato oggi lavorando all’Ashoka Changemaker Summit?

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Quando andavo alle superiori, mio padre a cena mi chiedeva “cosa hai imparato oggi a scuola?” 

La maggior parte delle volte non sapevo rispondere. Non tanto perché passavo più tempo ad occuparmi dei miei progetti di teatro piuttosto che di matematica e storia, quanto perché non riflettevo su cosa stavo imparando.  

Ora che sono un po’ più grande, ho capito l’importanza di imparare ad imparare e di imparare delle proprie esperienze. 

Quindi questa notte ho provato a riflettere su “cosa ho imparato oggi a scuola”. O meglio: “cosa ho imparato durante gli ultimi due mesi ad Ashoka mentre preparavamo l’Ashoka Changemaker Summit (se non sai cos’è, guarda il sito: è il più importante e grande evento sull’innovazione sociale). 

E ho voluto fare questo esercizio prima dell’inizio del Summit. Altrimenti tutti gli apprendimenti e le opinioni rispetto al processo di creazione dell’ACMS avrebbero potuto essere influenzati dai risultati del Summit. E il processo che ti conduce ai risultati contiene esso stesso i tuoi risultati.  

L’11 settembre 2020 si è tenuta una videochiamata con tutti i dipendenti dal titolo “Inizio dei lavori per l’Ashoka Changemaker Summit 2020” organizzata dal Team ACMS. In quella chiamata c’era un’idea, una tecnologia selezionata, molte domande, una presentazione power point (versione 1.0…) e la volontà di creare qualcosa di significativo e potente per la nostra comunità. In pratica una visione… 

Dopo quella chiamata le cose hanno iniziato a muoversi piano piano, prendendo qualche ora la settimana per delle chiamate con i colleghi europei e globali. Poi i carichi di lavoro sono aumentati per tutti. 

E questo è quello che ho visto in termini di “processo”: 

  1. Tutti i colleghi hanno potuto dar forma all’agenda del Summit. Non c’è stato infatti nessun team che si occupasse di creare l’agenda, organizzare i panel, controllare la qualità e i nomi, il team ACMS ha invece chiesto ai colleghi di creare e dunque occuparsi dei panel che avrebbero voluto ospitare; chi avrebbe proposto un panel, ne sarebbe stato il responsabile. 

 

  1. Ciò ha significato non solo responsabilità, ma anche fiducia. Alcune specifiche tecniche del Summit sono complesse: se qualcuno commette un errore, l’intero evento ne sarebbe danneggiato. La scelta è stata dunque di coinvolgere e rendere partecipi le persone. 

 

  1. Questi due punti hanno creato un vero senso di appartenenza al Summit. Diventi possessore di una parte del Summit: è tuo, nostro, mio. E io ci tengo alle mie cose. 

 

  1. Di conseguenza, abbiamo lavorato duro. Sul serio… (chiedi a mia moglie). E non perché qualcuno ci ha spronato a farlo. Ma perché ci tenevamo. 

 

  1. Il senso di appartenenza reciproco ha creato a sua volta un senso di unità tra lo staff. Più di 150 persone in 30 paesi, lavorando tutti dalle loro case, si sono sentiti uniti per qualcosa a cui tenevano… LAST ALL STAFF CALL è stata l’ultima riunione tenutasi venerdì, ed è stata piena di energia, emozioni e good vibes. E dopo più di 10 anni di teatro, posso dirvi che le emozioni che si respiravano online era esattamente le stesse (della stessa natura!) di quelle dietro le quinte 10 minuti prima che incominci lo spettacolo. 

 

  1. Ad essere sincero… abbiamo sofferto frustrazione, malcontento, ansia, discussioni varie… ma a quanto pare nessuno ha mollato. E quando emergeva un problema, il tono della conversazione era “come lo risolviamo?”. 

 

Dopo tutte queste cose, posso dire a cena a mio padre che oggi ho imparato cosa significa “leadership diffusa”. 

Se vuoi portare a termine una sfida complessa (leggi: creare in due mesi un evento globale con 114 sessioni, più di 280 speaker con partner globali assicurando diversità, con i tuoi 150+ dipendenti uniti e che lavorano sodo, etc..) la soluzione è la leadership diffusa. 

E leadership diffusa significa: 

→ Rendere partecipi i tuoi dipendenti 

→ Accettare di perdere il controllo 

→ Dare importanti responsabilità 

→ Fidarsi delle persone 

→ Sviluppare appartenenza diffusa 

→ TENERCI! 

→ Coltivare l’unità 

→ Accogliere i conflitti 

→ (e aver assunto dipendenti changemakers) 

“Un ultimo pensiero, papà” … 

114 sessioni hanno significato almeno 114 riunioni preparatorie: connessioni profonde e riflessioni. E tutte quelle sessioni si riferivano a importanti questioni sociali. La sfida che vedo davanti a noi non è solo di diventare sempre più un’organizzazione che crede e pratica leadership diffusa, ma di diventare una “Learning Organization”, capace di porre (e poi rispondere) alla domanda “cosa ho imparato oggi?” “cosa possiamo imparare da ciò che organizziamo?” 

E tu… “cosa hai imparato dall'ACMS?”