¿Qué significa el liderazgo en el siglo 21?

Algo extraordinario sucedió en los tres años entre 2008 y 2011 que cambió fundamentalmente nuestra percepción del liderazgo. Ha causado un cambio tan revolucionario que pronto veremos nuestra antigua noción de liderazgo de la misma manera que ahora vemos las estrictas reglas de etiqueta de los siglos 18 y 19 -como una reliquia un poco curiosa de un tiempo pasado que sofocaba la autoexpresión y el crecimiento personal.

El evento en cuestión, que comenzó hace siete años, fue la explosión repentina de los medios sociales. Facebook, que fue lanzado en 2004 y que había tenido un crecimiento constante, saltó de 50 millones a mil millones de usuarios entre 2008 y 2011. Twitter creció de seis millones a 500 millones. Los usuarios de YouTube pasaron de subir 13 horas de vídeo cada minuto, a 48 horas cada minuto.

Esto significa que en un espacio de sólo tres años la proporción de todos los usuarios de Internet en sitios de medios sociales aumentó del 30 por ciento al 65 por ciento.

¿Qué tiene esto con el liderazgo? Facebook, YouTube, Twitter y sus primos menores, han demostrado el poder de la plataforma. Han demostrado que si al ciudadano medio del siglo 21 se le da las herramientas para conectarse y la libertad para crear, lo hará con entusiasmo y, a menudo, con una originalidad que las llamadas industrias creativas nunca pudieron imaginar.

El resultado es una creciente conciencia, entre aquellos que viven de analizar las estructuras de negocio, de que el buen liderazgo ya no se trata de “hacerse cargo” o de imponer una visión estratégica, sino de crear las plataformas que permitan a otros prosperar y crear.

A modo de ejemplo, Frédéric Laloux – un teórico organizacional que actualmente ejerce una gran influencia en todo el mundo, ofrece una historia reveladora sobre su reunión con Jos de Blok. De Blok es el fundador y director ejecutivo de Buurtzorg, una empresa holandesa de cuidados de enfermería que ha crecido de 4 a 9.000 empleados en sólo nueve años al delegar toda la toma de decisiones a pequeños equipos de enfermeras en todo el país. Es una estructura con deja sólo 45 personas en la administración y la dirección, y que ha tenido grandes ganancias en la eficiencia y un tremendo impacto en los cuidados de enfermería en los Países Bajos.

La mayoría de los directores ejecutivos al frente de organizaciones como Buurtzorg, con miles de empleados le concedería a un investigador, en el mejor de los casos, una hora y media; pero de Blok habló con Laloux durante horas, analizando en detalle la visión y la estructura de Buurtzorg. Para sorpresa de Laloux, de Blok no fue interrumpido por una sola llamada telefónica. Ningún asistente nervioso llamó a la puerta en busca de una decisión urgente. El hombre parecía no tener reuniones importantes a las que llegar, decisiones que tomar o notas para dictar.

La razón es simple. El papel de de Blok es asegurarse de que las enfermeras de Buurtzorg tengan la libertad, la habilidad y los recursos para ejecutar su papel en la organización como mejor les parezca. Su trabajo no es llenar cada minuto de su día diciéndole a su personal qué hacer. De hecho, este tipo de comportamiento es visto con malos ojos por la empresa.

De Blok, y los otros estudios de caso en el libro de Laloux, han comprendido el nuevo espíritu de liderazgo. Al igual que las redes de medios sociales, su trabajo consiste en crear las plataformas que permiten a los demás tomar decisiones y hacer el cambio. Es un enfoque tan diferente de las nociones heroicas y contundentes del liderazgo tradicional como la plataforma abierta y habilitadora de YouTube es diferente de las empresas de producción en masa de la posguerra produciendo sus productos estandarizados en idénticos millones.

Aunque esto puede parecer algo extraordinario e incluso aterrador para el ejecutivo promedio bombeado de testosterona, no es nada nuevo en el mundo del empresariado social. Los mejores emprendedores sociales conocen desde hace muchos años -mucho antes del surgimiento de Twitter y Facebook- que la manera más eficaz y sostenible para generar el cambio es entregar el poder, no acumularlo.

Como la emprendedora social de Ashoka Albina Ruiz quien, luego de conocer de la impactante situación de pobreza y marginación de los recicladores de desechos en el Perú no se colocó a sí misma a la cabeza de la campaña para ayudarlos, sino que les dio a los recicladores los recursos y las herramientas para la creación de su propia empresa de reciclaje y para cambiar sus vidas por sí mismos.

Esta es la razón por la que en Ashoka – una red de 3.000 emprendedores sociales, estamos convencidos de que necesitamos un mundo donde todos podamos ser agentes de cambio. Eso es lo que significa ser un líder en este nuevo mundo: ayudar a los demás a generar el cambio en sus propios términos en lugar de tomar el papel de único agente de cambio.

Esta transición al liderazgo transformativo puede, en verdad, deberse más el resultado del rápido crecimiento del deseo popular de autoexpresión y libre determinación, trazado en riguroso detalle por Ronald Inglehart, que al poder de  un gran código de programación. Pero las redes sociales han demostrado de una manera imposible de ignorar lo que se puede lograr en tales condiciones al proporcionar plataformas para la creatividad popular. No hay dudas de que han servido un propósito muy útil en el cambio de las ideas sobre el liderazgo.

Esta es una revolución, sin embargo, que está aún muy lejos de su fin. El trabajo de Inglehart revela que el deseo de autodeterminación y autoexpresión continúa fortaleciéndose. Combine esa poderosa tendencia con el mundo rápidamente cambiante de la tecnología, donde se descubren cada día formas más radicales para canalizar la creatividad y la conexión de las personas, y puede que pronto llegue el día en que la existencia del líder sea redundante. ¿Por qué razón un agente de cambio del siglo 21, con determinación propia, iba a elegir ponerse bajo el control de un egotista mandón cuando es perfectamente posible colaborar libremente con sus iguales usando aplicaciones blockchain y las habilidades e imaginación de amigos y colegas?

Bien pudiera ser que en algún momento, alrededor de mediados del siglo 21, comencemos a considerar los extraños rituales de la gestión de rendimiento y de las tomas de decisiones por ejecutivos de la misma manera en que hoy consideramos los corsés asfixiantes y el quitarse el sombrero ante los superiores: pintoresco, pero algo que es mejor dejar que se desmorone en las brumas del tiempo.

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