Przebić tę kopułę – Nadsumienność – Ryszard Praszkier

 

Nadsumienność

Swojego czasu dość często przebywałem w amerykańskich biurach, zarówno tych z organizacji społecznych jak i korporacyjnych. Schemat był z reguły ten sam: im ważniejsza osoba, tym bardziej samodzielny miała gabinet usytuowany na obrzeżu biura, a więc „od okna”, a dwie najważniejsze dysponowały gabinetami narożnymi, z oknami na dwie strony świata. W samym środku były duże sale z wieloma miejscami pracy, możliwie odgrodzonymi jakimiś imitacjami ścianek. Gdzieś z boku – kuchenka z ekspresem do kawy. Marzeniem było awansować „na obrzeże” z oknem, i posiadanie jak najbardziej izolowanego gabinetu. Kuchenka przeznaczona była na szybkie przyrządzenie sobie kawy, odgrzanie śniadania czy napicie się wody, możliwie krótkie kurtuazyjne rozmowy – i myk – z powrotem do biurka. No i oczywiście – podział przestrzeni możliwie homogenny (jedna firma, możliwie oddzielne działu, itp.)

Wydaje mi się, że naśladujemy ów styl wytężonej pracy w izolacji, przemykania się z kawą w ręku, by jak najszybciej wrócić „do pracy” – bo czas na parzenie kawy i rozmówki traktujemy jako stracony. Trzeba sumiennie pracować, oczywiście w swoim boksie, nie marnując opłaconego czasu na głupstwa.

Ku mojemu wielkiemu zdziwieniu ostatnio pojawił się w Google’u, Facebook’u, Apple’u, Dolinie Krzemowej i w wielu innych miejscach trend odwrotny: by płacić pracownikom za czas spędzony na luźnych rozmówkach przy kawie; by usytuować otoczony wygodnymi fotelami ekspres do kawy w samym środku firmy; i by zmieniać architekturę przestrzeni tak, by umożliwiała możliwie dużo przypadkowych spotkań. Więcej: miesza się firmy, a nawet kierunki; na przykład połączono w jednej przestrzeni studentów z pracownikami komercyjnej firmy.

Okazało się, że im więcej przypadkowych spotkań i niespodziewanej wymiany informacji, tym lepiej dla innowacyjności (i, tym samym – dla wyników finansowych). Porównano na przykład dwie podobne firmy farmaceutyczne: amerykańską, świetnie acz tradycyjnie zarządzaną i francuską – w kompletnym bałaganie ze względu na prace remontowe. W tej drugiej przesuwano pracowników do różnych zastępczych miejsc, mieszając działy i „szczeble”. Myślicie, że ta amerykańska firma miała lepsze wyniki? Okazało się, że odwrotnie: ta francuska miała znacznie lepsze osiągnięcia, pojawiło się w niej znacznie więcej patentów i publikacji. Dlaczego? Bo spotykali się przypadkowo nieznani sobie dotąd pracownicy, dochodziło do wymiany nowych informacji i wzajemnej inspiracji.

Powstał nowy styl organizowania pracy, ma już nawet swoją nazwę „syndrom ekspresu kawowego”: chodzi o wzbudzanie jak największej ilości przypadkowych spotkań i swobodnej wymiany między pracownikami różnych szczebli czy różnych wydziałów. Specjalnie zaprojektowane przestrzenie zachęcają do swobodnych spotkań, rozmów, wzajemnych inspiracji. Praca nie ogranicza się do przypisanego raz na zawsze biurka, czy do stałych, znanych sobie zespołów – w których powiedzieliśmy sobie już wszystko i nie ma szans na nowe inspiracje.

Miejsca „coworkingowe” (znane też w Polsce) zaczynają w USA mieć na celu nie tyle dostarczanie taniej przestrzeni biurowej, ile stworzenie atmosfery wymiany, kontaktu, współpracy i wzajemnych inspiracji. Nie chodzi o to, by zasiąść przy „własnym” biurku, lecz by cieszyć się jak największą ilością nowych kontaktów i wspólnych pomysłów na współpracę. Cenny jest więc nie tyle czas „klasycznej pracy” ile przerw poświęconych na „pogaduchy”. Ma to odzwierciedlenie w planowaniu przestrzennym, gdzie najwięcej najprzytulniejszego miejsca dostarczają wyspy przeznaczone do wspólnego, swobodnego spędzania czasu.

Patrząc z perspektywy teorii sieci, liczą się połączenia horyzontalne (między pracownikami tego samego szczebla z różnych działów czy firm) i diagonalne (między pracownikami różnych szczebli z różnych działów czy firm). Tworzenie takich platform komunikacji daje szansę na prawdziwą wymianę i generowanie nowych idei – podczas gdy zamknięcie w stałych, zamkniętych zespołach powoduje kompletne wyjałowienie.

Niewidzialną kopułę „sumienności” można więc przebić pogaduchami przy kawie – one właśnie prowadzą do innowacji.

---

Dr hab. Ryszard Praszkier

Instytut Studiów Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego, emeryt. Badał w świetle teorii złożoności zjawisko przedsiębiorczości społecznej i dynamiki zmian społecznych: co czyni zmianę długofalową i nieodwracalną? Prowadził także badania procesu zmian pokojowych w kraju Basków oraz właściwości sieci społecznych Solidarności podziemnej. Ostatnio bada style zarządzania wzmacniające procesy oddolne. Profesor w europejskim Institute for Advanced Studies na Węgrzech i wykładowca Akademii Psychologii Przywództwa.

W działalności praktycznej związany od 1995 roku z organizacją Innowatorów Społecznych „Ashoka” (www.ashoka.org), działającą w ponad 80 krajach. Założyciel polskiego oddziału  Ashoki. Specjalizuje się we wprowadzaniu kreatywnej zmiany społecznej; pracował z innowatorami społecznymi w Kanadzie, Ugandzie, Nepalu, USA, Pakistanie, Bangladeszu, Burkina Faso, Senegalu, Indiach, Egipcie, Nigerii, Tajlandii, Niemczech, Meksyku, Europie Centralnej, Wenezueli, Południowej Afryce i Indonezji.

Specjalista psychologii klinicznej I°, licencjonowany psychoterapeuta i superwizor psychoterapii Polskiego Towarzystwa Psychologicznego i Psychiatrycznego.

Autor i współautor wielu publikacji naukowych, m. in. książek:

Praszkier, R. i  Nowak, A. (2012). Social Entrepreneurship: Theory and Practice. Cambridge University Press,

przetłumaczonej i wydanej w Polsce p.t.  Przedsiębiorczość społeczna: teoria i praktyka, wyd. II. Wolters Kluwer.

Praszkier, R. (2018). Empowering Leadership of Tomorrow. New York: Cambridge University Press.

Praszkier, R. (2019). Working Wonders: How to Make the Impossible Happen. New York: Cambridge University Press (in press).

czy artykułów:

Praszkier, R., Nowak, A. i Coleman, P. (2010). Social Entrepreneurs and Constructive Change: The Wisdom of Circumventing Conflict. Peace and Conflict: Journal of Peace Psychology, 16: 153–174.

Praszkier, R. i Bartoli, A. (2014). The role of civil society in the peace process of the Basque Country. International Journal of Peace Studies, 19(2): 69-93.

Praszkier, R. (2014). Empathy, mirror neurons and SYNC. Mind & Society, 15(1): 1 – 25.

Praszkier, R. (2015). Empowering Leadership: Embracing Endogenous Dynamics. Journal of Positive Management, 6(2): 34-58.

Praszkier, R., Petrushak, E., Kacprzyk-Murawska, M. & Zabłocka, A. (2017). Social Enterprise Sector Vis-à-Vis the Welfare Regime: Following on the Solidarity Movement. Voluntas, 28(6): 2383–2402.

Praszkier, R. (2018). Leaders’ portfolio: psycho-social mechanisms augmenting creativity. Journal of Positive Management, 9(1).