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Si è verificato qualcosa di straordinario nei tre anni tra il 2008 e il 2011 che ha sostanzialmente sfidato la nostra percezione di leadership. Ha causato un cambiamento così rivoluzionario che presto potremmo ripensare alla nozione stessa di leadership nello stesso modo in cui ora consideriamo le rigide regole del galateo tra il XVIII e il XIX secolo: una curiosa reliquia di un'età passata che soffocava l'auto-espressione e la crescita personale.

L'evento che ha avuto inizio sette anni fa ha coinciso con l'improvvisa esplosione dei social media. Facebook, che è stato lanciato nel 2004 e che aveva registrato una crescita costante, ha registrato un salto da 50 milioni a un miliardo di utenti tra il 2008 e il 2011. Twitter ha spiccato il volo da sei milioni a 500 milioni. Gli utenti di YouTube sono passati dal caricare 13 ore di video al minuto a 48 ore ogni minuto.

Tutto ciò ha fatto sì che nel giro di soli tre anni, la percentuale di tutti gli utenti Internet su siti di social media è passata dal 30 al 65%.

La rilevanza per la leadership? Facebook, YouTube, Twitter e loro cugini minori hanno dimostrato la potenza della piattaforma. Essi hanno dimostrato che se al cittadino medio del XXI secolo vengono dati gli strumenti per connettersi e la libertà di creare, lo faranno con entusiasmo, e spesso con una originalità che prende alla sprovvista le cosiddette industrie creative.

Il risultato è una crescente consapevolezza da parte di chi pensa a strutture aziendali per vivere, che una buona leadership non è più una "presa in carico" o né impone una visione strategica, ma creare delle piattaforme che permettono ad altri di prosperare e di creare.

A titolo di esempio, Frédéric Laloux – Il teorico organizzativo che attualmente sta sviluppando un prossimo culto in tutto il mondo - offre un racconto del suo incontro con Jos de Blok. De Blok è fondatore e CEO di Buurtzorg, una società di assistenza infermieristica olandese che è cresciuta da quattro a 9.000 dipendenti in nove anni, devolvendo tutto il processo decisionale verso il basso per piccole squadre di infermieri in tutto il paese. Una struttura che fa lavorare solo 45 persone in amministrazione centrale e direzione, ma ha riscontrato enormi guadagni in termini di efficienza e impatto dell'assistenza infermieristica in Olanda.

Con la maggior parte dei CEO a capo di organizzazioni di migliaia di personale, ad un ricercatore potrebbe essere concessa una mezz'ora al massimo; eppure de Blok ha parlato a Laloux per ore, esaminando in dettaglio la visione e la struttura di Buurtzorg. Con stupore di Laloux, de Blok non è stato interrotto da una sola telefonata. Nessun assistente nervoso ha bussato alla porta per ottenere una risposta urgente. Lui sembrava non avere incontri importanti a cui andare, decisioni da prendere o promemoria da dettare.

Il motivo è semplice. Il ruolo di De Blok è quello di assicurare che gli infermieri di Buurtzorg sono liberi, abilitati e dotati di risorse per gestire la propria parte dell'organizzazione come meglio credono. Non è compito suo riempire ogni minuto della sua giornata dicendo al suo staff che cosa fare. Infatti, tale comportamento è visto come positivamente maligno dalla società.

De Blok e gli altri case study del libro di Laloux accolgono il nuovo spirito di leadership. Come reti di social media, il loro compito è quello di creare i quadri per lasciare che altri prendano le decisioni e operino il cambiamento. Si tratta di un approccio che è tanto diverso da nozioni tradizionali di leadership eroica quando si apre YouTube, consentire la piattaforma viene dalle aziende di produzione di massa del dopoguerra che sfornavano prodotti standardizzati, identici, a milioni di utenti.

 

 

Se questo può essere qualcosa di notevole e anche terrificante per il testosterone esecutivo pompato dai media, non è niente di nuovo per il mondo delle imprese sociali. I migliori imprenditori sociali lo sanno da molti anni - molto prima dell'ascesa di Twitter & co. - che il modo più efficace e sostenibile per generare il cambiamento è quello di donare il potere, non accumularlo.

While this may be something remarkable and even terrifying for your average testosterone pumped executive, it's nothing new for the world of social enterprise. The best social entrepreneurs have known for many years – long before the rise of Twitter et al. – that the most effective and sustainable way to generate change is to give power away, not hoard it. 

Grandi figure come Ashoka Fellow Albina Ruiz non si è mai messa a capo di una campagna quando fu stordita dalla povertà ed emarginazione dei raccoglitori di rifiuti in Perù. Ha dato, invece, ai raccoglitori dei rifiuti le risorse e gli strumenti per impostare la propria attività di riciclaggio e cambiare la loro vita per se stessi.

Ecco perché Ashoka – una rete di 3.000 imprenditori sociali - è convinta che abbiamo bisogno di un mondo in cui tutti possono essere dei Changemaker. Ecco ciò che significa essere un leader in questo nuovo mondo: aiutare gli altri per generare cambiamenti alle proprie condizioni, piuttosto che assumere il ruolo di unico Changemaker per se stessi.

Questo cambiamento vero la leadership del changemaking può, in realtà, essere più il risultato della rapida crescita del desiderio popolare per l'auto-espressione e l'autodeterminazione, tracciato in rigoroso dettaglio da Ronald Inglehart,più che dal potere del grande codice. Ma le reti sociali hanno dimostrato in un modo impossibile da ignorare ciò che può ottenere la fornitura di piattaforme per la creatività delle persone in tali condizioni. Questo ha servito uno scopo estremamente utile a spostare le idee sulla leadership.

Si tratta, comunque, di una rivoluzione tutt'altro che finita. Il lavoro di Inglehart rivela che il desiderio di autodeterminazione e auto-espressione si mantiene solo con il rafforzamento. Coniugare quella tendenza potente con il mondo tecnologico in rapida evoluzione che trova modi sempre più radicali per aiutare le persone alla creatività e al collegamento e quel giorno potrebbe essere molto vicino quando il leader diventa ridondante. Perché un autodeterminato Changemaker del XXI secolo dovrebbe scegliere di sottostare alle decisioni di un egoista prepotente quando si può utilizzare una libera collaborazione tra pari con applicazioni blockchain e le capacità e la fantasia di amici e colleghi?

Quindi può darsi che a un certo punto, intorno alla metà del XXI secolo, cominciamo a considerare i rituali strani delle scelte gestionali ed esecutive delle prestazioni più o meno allo stesso modo in cui ora pensiamo a soffocare corsetti e togliere i cappelli ai nostri superiori: caratteristico ma qualcosa di meglio da far marcire nella notte dei tempi.

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