La nuova realtà

Il momento storico

Perché la distribuzione del reddito peggiora ovunque, indipendentemente dalla natura dell'economia o dell'ideologia? Perché peggiora in tutto il mondo la diffusione della politica "noi contro di loro"? E perché così tante persone si sentono spinte ai margini? 

Stiamo vivendo uno storico punto di svolta poiché un mondo che era stato ampiamente definito dalla ripetizione viene sostituito da uno definito dal suo opposto, il cambiamento. Il tasso di cambiamento e l'estensione dell'interconnessione, che si potenziano vicendevolmente, sono in accelerazione esponenziale in tutto il mondo da almeno 300 anni. La globalizzazione e l'innovazione tecnologica ci connettono in modi mai visti prima, abbassando le barriere e consentendo a tutti di partecipare. 

Allo stesso tempo, la domanda di lavoro ripetitivo è diminuita in modo esponenziale dal 1700. In passato, il valore derivava dall'efficienza nella ripetizione (si pensi alle catene di montaggio e agli studi legali). Le persone imparavano un mestiere (ad esempio, il banchiere o il fornaio) e lo svolgevano in modo ripetitivo per tutta la vita chiusi tra le mura del posto di lavoro. Tutto ciò sta morendo. Questi sono fatti. 

Ora, il valore deriva dal contribuire e adattarsi ai cambiamenti. In un mondo in cui tutto cambia (e quindi fa cambiare tutto ciò che lo circonda), ognuno deve essere un changemaker per poter partecipare al gioco.

Tuttavia, essere changemaker richiede abilità sofisticate che sono pressoché l'opposto di quelle necessarie nel mondo della ripetizione che sta scomparendo. E un mondo in cui tutto cambia e in cui quindi "tutti sono changemaker" deve essere organizzato ovunque in team di team fluidi e aperti. 

La nuova disuguaglianza

Gran parte della popolazione mondiale ha imparato come contribuire e adattarsi ai cambiamenti e come essere membro effettivo dei team di team aperti e in continua evoluzione, in cui è organizzata questa nuova realtà. Inoltre, ci si aiuta l'un l'altro a diventare migliori giocatori del cambiamento mentre il gioco accelera - perché questo è fondamentale sia per il successo del team sia per la felicità personale. Questa parte dell'umanità se la sta cavando molto bene. 

Tuttavia, la maggioranza della restante parte della società non ha le abilità di changemaking necessarie per giocare nella nuova realtà di oggi, dove tutto cambia sempre più velocemente. 

Risultato: il mondo è sempre più diviso da una nuova disuguaglianza.

Inoltre, a differenza di altre disuguaglianze, questa peggiora di anno in anno man mano che il cambiamento accelera e quelli che partecipano al gioco si aiutano l'un l'altro a diventare sempre più abili e fiduciosi - mentre quelli sul lato perdente rimangono sempre più indietro. 

Perché le distribuzioni del reddito peggiorano ovunque? Perché c'è una guerra di offerte per coloro che hanno abilità di changemaker e una domanda in via di estinzione per quelli che ne sono privi (chiunque non abbia padroneggiato le complesse abilità di changemaking danneggia gli altri e intralcia i team). 

Ed è per questo che la politica del "noi contro di loro" si sta diffondendo rapidamente in tutto il mondo. Quando la società dice a così tante persone: "Vai via; non abbiamo bisogno di te; è colpa tua; e, comunque, i tuoi figli non hanno un futuro" le sta ferendo nel modo più profondo possibile. E loro rispondono con rabbia duratura.

Un mondo così diviso, un mondo così fortemente doloroso per molti, è profondamente disfunzionale e, peggio ancora, non etico. 

Il Nuovo Framework

Quali sono le competenze cruciali di changemaking? 

• Empatia cognitiva. Questa, l'abilità fondamentale, che deve essere padroneggiata nell'infanzia e continuamente sviluppata in seguito, richiede la corteccia cerebrale e i neuroni specchio ("Sento il tuo dolore") che imparano a lavorare insieme coscientemente per capire e mappare il caleidoscopio di persone e contesti che si sta trasformando rapidamente. Senza tutto ciò, si feriscono gli altri e si intralciano i gruppi - e quindi si viene messi da parte (non è più possibile essere una brava persona seguendo diligentemente le regole perché, con l'accelerazione del cambiamento, queste valgono sempre meno). 


• Lavoro di squadra sofisticato. Essenzialmente un nuovo mondo. Lavoro di squadra collaborativo in "team-di-team" fluidi e aperti in cui diamo ai piccoli gruppi la libertà di sperimentare mentre spingiamo tutti a condividere ciò che imparano a tutto il resto dell’organizzazione. 


• Nuova leadership. Il vecchio modello di dire agli altri cosa e come ripetere è oggi sia inefficace sia ostacolante all'adattamento organizzativo al nuovo gioco. La nuova leadership inizia con la previsione di nuove opportunità, riunendo il team giusto e progettando l'architettura sinaptica necessaria affinché il gruppo lavori insieme. Ciò consente a ciascun membro dei team di contribuire a tutti questi livelli. 


• Changemaking. Prima che un leader sia capace di prevedere/abilitare/assicurare in questo modo, deve possedere le abilità per cogliere gli schemi di cambiamento tra milioni di attori interconnessi e in movimento; prevedere cosa diventeranno questi modelli in un futuro che si concretizza nel presente sempre più velocemente; individuare i bisogni/le opportunità per un mondo migliore; immaginare come progettare il team di team più efficiente (e in rapida evoluzione); e sviluppare le abilità necessarie per convocare e cosantemente potenziare e mantenere focalizzati (e in grado di rifocalizzare) sia gli individui sia i team. 

Il compito più urgente del mondo - e quindi l'obiettivo principale e strategico di Ashoka - è perciò quello di aiutare ognuno a "vedere" la nuova realtà e a capire come tutti possono essere contributori ed avere potere, ovvero, come tutti possono essere changemaker. 

Quindi possiamo lavorare tutti insieme per abbattere la nuova disuguaglianza e migliorare il modo in cui viene progettato il nuovo mondo in evoluzione. Ciò comporta due elementi fondanti necessari: 

• Dobbiamo ridefinire che cosa si richiede per avere successo nella crescita. I bambini devono padroneggiare l'empatia cognitiva e i giovani (gli adolescenti) devono esercitarsi continuamente ad essere changemaker (tutte e quattro le abilità). Il test: quale percentuale di adolescenti sa di essere changemaker? Il futuro di qualsiasi comunità o società si rivolgerà sempre più alla misura in cui ha successo in questo aspetto (per la vita sono necessarie le stesse abilità per le quali ora tutti i gruppi hanno bisogno di reclutare e aiutare tutti i loro componenti a diventare changemaker). 


• Le organizzazioni devono trasformarsi rapidamente in team di team fluidi e aperti costituiti da changemaker. 

La teoria del cambiamento di Ashoka

Poi c'è il lavoro successivo per applicare questi principi universali ai contesti (ad esempio, Seattle o l'India), ai gruppi demografici e ai vari campi (ad esempio, l'ambiente o la finanza sociale). 

Negli ultimi sei anni, Ashoka ha sviluppato una teoria (ora messa in pratica) del cambiamento che consente alla nostra comunità di collaborare attivamente per progettare tali cambiamenti. 

Questo processo di "Collaborate Entrepreneurship Jujitsu" (CEJ), che ha servito bene i movimenti principali di cambio del quadro precedenti, sta prendendo piede.

La comunità e il movimento di Ashoka sono posizionati in modo unico per avere successo in questa opera. Abbiamo intuito dall'inizio (come la maggior parte dei Fellow) che "tutti  sono  changemaker". Abbiamo consapevolmente costruito la nostra visione e il nostro approccio per una dozzina di anni e abbiamo il polso della situazione tanto quanto chiunque altro. 

Abbiamo anche il vantaggio unico e cruciale di 3.600 Membri di Ashoka (più altri partner imprenditoriali). 

• Con l'accelerazione del cambiamento, questi imprenditori di prima classe costituiscono forse l'unico gruppo di discussione veramente affidabile che predice il futuro. Non scommetteranno sul lavoro della loro vita senza almeno intuire come sarà la società quando la loro creazione maturerà e dovrà adattarsi a vent'anni di distanza. Pertanto, possiamo fare affidamento sugli schemi del loro lavoro come guide (ad esempio, dei nostri oltre 1.000 Membri focalizzati principalmente sui giovani, dal 90 al 95% affida loro il ruolo di responsabili). 


• Essi creano migliaia di modelli di "come fare."


• Sono le persone giuste di cui abbiamo bisogno per co-condurre il processo CEJ. Sono nati per cambiare il mondo e hanno un sacco di pratica nel farlo. 


• I CEJ, specialmente quando i Fellow sono co-leader, aiutano enormemente i Fellow stessi e il loro lavoro.