Pourquoi des équipes fluides sont aujourd’hui nécessaires au succès des organisations

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Tandis que le monde devient de plus en plus interconnecté et que le rythme du changement s’accélère, de nouveaux modèles organisationnels sont fondamentaux à la capacité d’une organisation à rester compétitive et pertinente.

L’effet de la responsabilité diffuse et du pouvoir de décision partagé au sein d’une organisation est double : ils insufflent de la passion et des objectifs à des employés en quête de sens, et deviennent des leviers permettant de résoudre les problèmes plus rapidement, et plus efficacement. Dans une précédente publication (Votre équipe n’a jamais eu autant d’importance), nous avons développé les fondamentaux de l’organisation en équipes fluides, et les principes qui la rendent possible.

Ces quatre principes sont le résultat d’une synthèse d’un certain nombre de dynamiques à l’œuvre dans les milieux à but lucratif et non-lucratif. Les voici :

  • Participation transversale
  • Responsabilités et rôles fluides et partagés
  • Chacun est habilité à diriger
  • Le partage d’une vision commune allant au-delà du succès des membres individuels de l’équipe

Voyons maintenant comment deux organisations ont mis en œuvre ces principes de conception :

Community Solutions a largement utilisé ces concepts d’équipe fluide au sein de sa campagne, 100.000 Homes, visant à reloger 100.000 sans-abris, en seulement quatre ans. Pour atteindre un objectif si ambitieux, il a fallu mettre en place un fonctionnement plus fluide et plus souple. Selon la nature du problème à traiter, l’équipe modifiait son fonctionnement interne. Les rôles et responsabilités étaient redéfinis tous les six mois, sur la base des objectifs à atteindre pour les six mois à venir. L’équipe acceptait le fait que la prochaine bonne idée puisse venir de n’importe qui, quel que soit son âge ou expérience, et que chacun pouvait être amené à mener l’équipe à un point donné. Résultat : une équipe partageant un fort sens de la responsabilité collective, dans laquelle chacun se sent acteur à part entière du succès collectif final.

Ces expérimentations et cette fluidité ont porté leurs fruits. La campagne a placé avec succès 105 800 sans-abris chroniques et vulnérables de plus de 186 communautés dans des logements permanents. L’économie de coût liée à ce changement systémique de grande envergure a été estimée à plus d’un milliard de dollars par an.

Ashoka est une autre organisation qui expérimente une approche de modèle d’équipes fluides pour résoudre un défi complexe dans notre système éducatif : Comment pouvons-nous veiller à ce que chaque enfant maitrise les qualités d’acteur de changement ? Ashoka se déploie pour développer un réseau d’écoles primaires, de collèges et de lycées dans le monde entier, servant de modèles pour le développement de ces aptitudes essentielles dès le plus jeune âge.

À l’origine, Ashoka se reposait sur un mode traditionnel d’organisation  verticale : une équipe d’Ashoka fournissait des formations et des programmes aux enseignants et à leurs élèves. Toutefois, cette approche de prestation de services demandait trop de temps et de ressources, sans parvenir au niveau d’implication nécessaire. Ashoka a ensuite testé une structure d’équipe plus flexible, reflétant le contexte des écoles locales. Aujourd’hui, chaque équipe « Changemaker School » se compose au moins d’un administrateur, d’un parent, d’un enseignant et continue à évoluer pour désormais incorporer un élève à l’équipe. Par ailleurs, le réseau mondial, composé de chacune de ces équipes (couvrant 190 écoles sur 26 pays) se rassemble autour une vision plus large du changement dans l’éducation, allant au-delà des objectifs de réussite de leurs écoles individuelles.

Dans ces deux exemples, le mode d’organisation reflète et respecte la fluidité et la complexité du problème social sous-jacent. Un certain nombre d’organisations étudient des structures similaires d’équipes peu hiérarchisées avec des modèles de prise de décision décentralisée. Des entreprises comme Zappos, Valve et les 12 organisations étudiées en détail par Frédéric Laloux sont de bons exemples. Bon nombre de ces modèles organisationnels contiennent des éléments « d’auto-organisation ».

Quel est le bon équilibre entre passion et compétences chez les membres de l’équipe pour qu’une équipe de nature auto-organisationnelle fonctionne ? Ce sera le sujet de notre prochaine publication.

This article was originally published on August 3, 2016
Related TopicsBusiness & Social Enterprise, Commerce, Coopératives, Travail, Entreprises sociales, Civic Engagement, Participation des citoyens/communautés, Development & Prosperity, Développement communautaire, Logement, CO-CRÉER DES SOLUTIONS

Author

David Thompson
David Thompson is Chief Learning Officer at Community Solutions, an organization dedicated to enabling a future without homelessness.

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