Quel est le sens du leadership au 21ème siècle ?

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Une chose remarquable s’est produite pendant la période comprise entre 2008 et 2011 qui a fondamentalement remis en question notre perception du leadership. Le changement provoqué a été tel que nous avons rapidement pu repenser la notion même de leadership. La définition que nous laissons derrière nous rejoint désormais les vestiges des règles strictes des 18e et 19e siècles, qui étouffaient l’expression et le développement personnels.

Il y a sept ans, nous avons connu une explosion soudaine des réseaux sociaux. Facebook, lancé en 2004 et qui jouissait d’une croissance constante, a décollé en passant de 50 millions à un milliard d’utilisateurs entre 2008 et 2011. Twitter a vu son nombre d’utilisateurs passer de six à 500 millions. Les utilisateurs de YouTube se sont mis à télécharger 48 heures de vidéo chaque minute, contre 13 heures auparavant.

Tout cela signifie qu’en l’espace de seulement trois années, la proportion de tous les utilisateurs d’Internet présents sur les réseaux sociaux est passée de 30 % à 65 %.

Quelle importance pour le leadership ? Facebook, YouTube, Twitter et sites similaires de moindre importance ont démontré le pouvoir d’une plateforme. Ils ont montré que si l’on donne aux citoyens du 21ème siècle les outils de connexion et la liberté de création, ils s’en serviront avec enthousiasme et, bien souvent, avec une originalité qui surprendra les secteurs soit-disant créatifs. 

Il en résulte que les personnes en charge de la structuration des entreprises prennent de plus en plus conscience qu’un bon leadership, ce n’est plus « prendre en charge » ou imposer une vision stratégique, mais concevoir des plateformes qui permettent aux autres de se développer et de créer.

À titre d’exemple, Frédéric Laloux ,le théoricien organisationnel qui développe actuellement une sorte de culte partout dans le monde, parle de sa rencontre avec Jos de Blok. De Blok est le fondateur et le PDG de Buurtzorg , une entreprise néerlandaise de soins infirmiers qui est passée de quatre à 9 000 employés en neuf ans, en déléguant toutes les prises de décision aux petites équipes d’infirmiers dans tout le pays. C’est une structure qui compte seulement 45 personnes travaillant dans l’administration centrale et le management, mais qui a grandement amélioré l’efficacité et l’impact des soins infirmiers aux Pays-Bas.

Alors que la plupart des dirigeants des organisations qui comptent des milliers d’employés n’accorderaient pas plus d’une heure à un chercheur, de Blok s’est entretenu avec Laloux pendant plusieurs heures, pour parler en détail de la vision et de la structure de Buurtzorg. À la grande surprise de Laloux, de Blok n’a pas été interrompu par un seul appel. Aucun assistant nerveux n’est venu frapper à la porte au sujet d’une décision urgente. Il ne semblait pas avoir de réunions importantes auxquelles assister, de décisions à prendre ou de notes à dicter.

Et ce, pour une raison simple. Le rôle de Blok est de veiller à ce que les infirmiers soient libres et disposent des outils et ressources nécessaires pour gérer leur partie de l’organisation comme bon leur semble. Son travail ne consiste pas à passer chaque minute de ses journées à dire au personnel quoi faire. Cette façon de faire est en fait vue par l’entreprise comme étant vraiment nuisible.

 

 

De Blok et les autres études de cas présentes dans le livre de Laloux comprennent le nouvel esprit du leadership. A l’image des réseaux sociaux, leur travail consiste à créer des cadres qui permettent aux autres de prendre des décisions et de mener le changement. La différence entre cette approche et les notions traditionnelles du leadership, est semblable à celle entre la plateforme ouverte et facilitante de YouTube et les sociétés de production en masse de la période d’après-guerre, produisant à tour de bras des millions de copies de produits standardisés.

Bien que cela puisse paraitre surprenant, voire même terrifiant, pour le dirigeant moyen débordant de testostérone, il n’y a rien de nouveau pour le monde de l’entreprise sociale. Les meilleurs entrepreneurs sociaux savent depuis des années, bien avant l’essor de Twitter et autres, que la manière la plus efficace et la plus durable de provoquer le changement est de répartir les pouvoirs, non de les accumuler. 

Nous pouvons citer la Fellow Ashoka Albina Ruiz,qui n’a pas pris la direction d’une campagne après avoir été frappée par la pauvreté et la marginalisation des collecteurs de déchets au Pérou. À la place, elle a fourni à ces collecteurs de déchets les ressources et outils nécessaires pour mettre en place leur propre activité de recyclage et les laisser eux-mêmes changer leurs vies. 

C’est pourquoi Ashoka , un réseau de 3 000 entrepreneurs sociaux, est convaincue de la nécessité d’un monde où chacun peut être acteur de changement. Voilà ce qu’est l’essence d’un dirigeant dans ce nouveau monde : aider les autres à provoquer le changement selon leurs propres conditions, au lieu d’endosser vous-même le rôle de seul acteur de changement.

Cette nouvelle approche résulte en réalité probablement plus de la croissance rapide du désir sociétal d’expression personnelle et d’autodétermination, détaillé par Ronald Inglehart, que du pouvoir des lignes de code de Facebook ou Twitter. Mais les réseaux sociaux ont montré, d’une manière qu’il est impossible d’ignorer, la puissance des plateformes qui permettent l’expression de la créativité de chacun. Cela a contribué d’une façon très utile à changer les conceptions du leadership.

Il s’agit d’une révolution qui est encore loin d’être terminée. Le travail d’Inglehart révèle que le désir d’expression personnelle et d’autodétermination continue de se renforcer. Compte tenu de cette puissante tendance, mais aussi du monde des technologies qui évolue à grande vitesse et qui donne de plus en plus de moyens aux gens d’exprimer leur créativité et d’échanger, le jour où les dirigeants deviendront superflus pourrait arriver rapidement. Pourquoi un acteur de changement autodéterminé du 21ème siècle choisirait-il de se placer sous la coupe d’une personne autoritaire et égoïste alors qu’une collaboration libre entre pairs est tout à fait possible grâce auxapplications blockchainet aux compétences et à l’imagination d’amis et collègues ?

Il est donc possible que nous commencions, vers la moitié du 21ème siècle, à considérer les étranges rituels de gestion des performances et de décisions exécutives comme nous percevons aujourd’hui les corsets étouffants et les révérences : des pratiques au charme désuet qu’il vaut mieux laisser au passé.


Adam Lent

Traduit de l'anglais

Initialement publié sur Virgin Unite

Article initialement publié le 9 août 2016
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