Los equipos fluidos resultan en buenos negocios

Disponible en EN | FR | IT | ES | DE
Mission control

A medida que avanzamos hacia un mundo cada vez más interconectado y se acelera el ritmo de los cambios, se hacen indispensables nuevos modelos organizativos que permitan a las organizaciones continuar siendo competitivas y relevantes. Al dar autonomía a equipos fluidos y abiertos, con igualdad de responsabilidades y de toma de decisiones, los resultados son  evidentes en, al menos, dos áreas: un equipo de trabajo motivado por pasión y un propósito claro y una organización reconocida por resolver problemas con agilidad y rapidez. En una publicación anterior (Su equipo nunca fue tan importante), hablamos del criterio del Equipo de equipos y de sus cuatro principios de diseño como uno de los modelos organizativos anteriormente mencionados.

Estos cuatro principios de diseño son el resultado de la síntesis de una serie de actividades de cambio a gran escala, tanto en los sectores con y sin fines de lucro, que incluyen:

  • Participación interfuncional /interdepartamental
  • Roles y responsabilidades fluidos y difundidos
  • Todos los participantes tienen facultad de liderazgo
  • Se comparte una visión común que va más allá del éxito individual de cualquier miembro del equipo

Dos organizaciones que han puesto estos principios de diseño en acción.

Soluciones para la Comunidad incorporó elementos del criterio del Equipo de equipos que estuvieron siempre presentes durante la ejecución de su campaña 100.000 viviendas, la cual se comprometía a dar residencia permanente, en solo cuatro años, a 100.000 personas sin hogar, en situaciones de extrema vulnerabilidad. Tan ambicioso objetivo requería una gestión de equipo más fluida y ágil. El equipo cambiaba constantemente en función de la naturaleza del problema en cuestión, y los roles y responsabilidades se reorganizaban cada seis meses para cumplir con los objetivos del siguiente período de seis meses. El equipo se acostumbró a que la próxima gran idea podía venir de cualquier parte, lo cual permitió, por ejemplo, que una persona de 24 años  fuera líder de un equipo nacional. El resultado final fue un equipo totalmente comprometido, en el que todos los miembros sentían que el éxito del equipo era su responsabilidad.

Esta experiencia dio excelentes resultados. La campaña brindó vivienda permanente a 105.800 personas sin hogar, de más de 186 comunidades en situación de vulnerabilidad. Los costos asociados a este cambio sistémico en gran escala se han estimado enmás de $ 1 billón de dólares por año.

Ashoka es otra organización que se guía por el criterio del Equipo de equipos para resolver un problema complejo en nuestro sistema educativo: ¿cómo asegurar que cada niño esté aprendiendo las habilidades de un agente de cambio, especialmente, la empatía, el trabajo en equipos, el liderazgo circular y la iniciativa emprendedora? Ashoka se propuso construir una red de escuelas primarias y secundarias en todo el mundo que sirvan como modelos para inspirar en la importancia del cultivo de estas habilidades críticas desde una edad temprana.

Inicialmente, Ashoka utilizó una forma tradicional de trabajo en la que un equipo de personal de Ashoka proporcionaba directamente entrenamientos de habilidades y programación a los maestros y sus alumnos. Sin embargo, este enfoque de prestación de servicios tomaba mucho tiempo y recursos y no lograba conseguir el compromiso necesario. Ashoka probó entonces una estructura más flexible, de Equipo de equipos, la cual reflejaba el contexto escolar local. Hoy en día, los equipos de las "Escuelas Changemaker" están compuestos por al menos un administrador, un padre y un maestro, y estamos en el proceso de incluir un estudiante en el equipo. Por otra parte, estos  equipos (que abarcan 190 escuelas en 26 países) comparten una visión más amplia de la transformación necesaria en la educación, más allá de las metas para el éxito de su propia escuela individual.

En estos dos ejemplos, la naturaleza del trabajo en Equipo de equipos refleja, y respeta, la fluidez, la complejidad y la inmediatez del problema social complejo subyacente. Varias organizaciones  están explorando estructuras de equipo no tradicionales similares: con un mínimo de jerarquía y una toma de decisiones descentralizada. Empresas como Zappos, Valve y las 12 organizaciones estudiadas en detalle por Frederic Laloux, son buenos ejemplos. Muchos de estos modelos de organización contienen elementos de "auto-organización". Pero, ¿cuál es el equilibrio adecuado entre la pasión y las habilidades de todos los miembros para que un equipo de auto-organización funcione correctamente? Ése será el tema de nuestra próxima publicación.

Este artículo se publicó inicialmente en 10 Marzo 2017
Temas relacionadosNegocios Y Emprendimientos Sociales, Cooperativas, Negocios, Trabajo, Empresa Social, Desarrollo Y Bienestar, Desarrollo Comunitario, Vivienda, Compromiso Civil, Ciudadano / Participación En La Comunidad, La innovación en equipos

Autores

David Thompson
David Thompson is Chief Learning Officer at Community Solutions, an organization dedicated to enabling a future without homelessness.
Sarah Jefferson est entrée chez Ashoka à Washington DC en 2007, travaillant à la communication et à la sélection des Ashoka Fellows. Depuis 2010 elle travaille avec l’équipe française sur le partenariat entre Ashoka et Boehringer Ingelheim, Making More Health, qui explore les modèles innovants dans le domaine de la santé. Elle est passionnée par les collaborations entre le monde du business et le monde social, et par la façon dont l’alliance de ces deux secteurs peut générer plus d’impact.

Más información